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陶企销量过十亿者凤毛麟角？试试新营销




    由于近及年房地产业以40%的增幅增长，而与房地产业密切相关的建筑瓷砖也从03年至07年这4、5年也一路高歌猛进，企业老板，经销商一个个赚的红光满面（也有极个别企业倒闭现象，非主流）。于是乎，每年上百条生产线上马，上百给品牌经包装后上市，如在佛山南庄华夏瓷砖博览城一个的企业短短两三年就从一个品牌增加到六个品牌，据说每个品牌都还活得很滋润（这里不讨论企业产品同质化多品牌运作的正确与否）。但不可掩盖的一个事实是，一个年销量达2000亿的行业，年销量达10亿的品牌在行业内却凤毛麟角，80%以上的品牌年销量在2～4亿之间徘徊。

    本人离开家电行业后有幸在一家年销售额达10亿的瓷砖生产企业工作两年多并任该企业集团市场部经理。无可否认，在瓷砖企业销售业务人员是企业收入最高，最“拽”，相比家电行业的销售业务人员工作也是最轻松的。他们的主要工作：1）在空白区域物色经销商，2）“喝酒、追款、压货”三部曲，即所谓的库存转移工作，3）年底想尽办法帮经销商报销广告费等。如果说瓷砖行业的销售业务人员有一半以上的时间无所事事，或在做工作以外的事情（如私自炒货），相信这个行业的销售业务人员大概不会有异议。（当然不能说每个人与每个企业都是这种现象）。难怪某瓷砖企业老板有次私下说，把所有销售业务员全撤掉，增加几个内销跟单，销量一样。   
    瓷砖企业销售模式和水平远低于家电企业
    为什么会这样呢？销售业务员一方面面临提高销量的压力（不排除有满足现状的老板，但应该不多，否则不会大量上生产线，增加一品牌后又增加一个），另方面又工作很轻松，有一半以上的时间无所事事。经分析，有如下两个原因：
    1、行业竞争的原因。尽管建材行业竞争越来越激烈，但相对于家电或快速消费品，建材行业的竞争还是相对初级的。90%以上的企业还是以产品为导向，处于产品分销阶段。对营销工作的重视程度不高，这就直接导致企业管理程度还不可能象家电行业那样，对渠道的管理，对市场的管理采取精耕细作的方式。家电圈整体营销水平所以高，与市场竞争的激烈程度有关，也与行业特性有关。家电业是一个行业集中度很高的产业，也是一个直接针对消费者的行业，因为这两点，企业会努力扩大市场份额，扩大其在消费者心中的品牌力量，所以营销能力的高低就在行业中扮演举足轻重的作用。
    2、经销商操控市场而非厂家操控市场的原因。除了部分华东企业如诺贝尔，通过在区域分公司的有效管理，使渠道扁平化，直接发展二级经销商这种方式的运作外。绝大多数瓷砖企业采用区域独家经销制，从而导致尽管行业的竞争越来越激烈，市场化程度越来越高，但由于是经销商在操控市场，生产企业的业务水平自然无法象家电行业那样随着市场的升级，营销规模与水平也获得快速的提升。
    同时也由于是经销商在操控市场，带来的另一个，也是最致命的结果是企业在某区域市场产品销售的好坏完全由该区域经销商的实力及综合营运水平决定。而经销商的实力和营运水平参次不齐。
    那么作为瓷砖生产企业负责销售的销售老总或销售业务员，在现有的现状和条件下，如何脱颖而出提高销量？
    本人在瓷砖企业工作时，经常出差跑市场，拜访经销商。市场上有实力的经销商经销的多是业内一线知名品牌，即使经销商一两个二三线品牌，一般作为补充，不会主推。80%以上的经销商还是夫妻店或家族公司，实力一般，营运水平也一般。随着消费者趋于理性，需求越来越高，行业竞争越来越激烈，市场化程度越来越高，由于自身的素质，面对新的市场环境，他们无法从容应对，已经遇到事业发展的瓶颈，他们迫切需要生产企业帮助提升。
    瓷砖企业销量突破之道：利用顾问式营销提升经销商
    笔者个人认为销售业务员完全可以颠覆传统的“喝酒、追款、压货”销售三部曲，利用顾问式营销，通过提升经销商提高销量。同时也不会每到月底不断的打电话求经销商汇款压货。因为厂商有共同的利益点和目标，那就是共同提高。
    下面以我在家电业的实践经验再结合瓷砖行业特性来阐述如何顾问式的帮助、提升经销商。
    一、协助和指导经销商对竞品性能、价格、促销手段等的收集、整理和分析，对竞品广告策略和竞争手段的收集和分析。然后根据分析再结合企业的资源制定竞争策略。
    二、协助和指导经销商进行销售分析，根据分析再利用波斯顿矩阵原理把产品分类为：问题类产品、明星类产品、现金类产品、瘦狗类产品等四类。在此基础上，对产品进行重新组合和定位：明星产品、主推产品（利润产品、流量产品）、阻击产品。根据不同的产品定位制定相应的销售策略。
    三、协助经销商制订安全库存，并督促经销商执行、维持安全库存，防范不良库存及缺、断货品的情况出现。
    四、协助经销商制定市场推广计划并策划组织和实施相应的活动。
    五、对经销商的业务员和终端导购进行培训和指导。
    六、协助经销商开发分销网络并定期拜访，并指导规范终端形象和产品展示。
    七、规范和指导经销商按公司的专卖店形象手册进行装修，提升终端形象。
    八、协助经销商较大工程项目的跟进管理。
    九、每月与经销商共同订定次月销售、回款目标，定期对代理商销售回款目标进行跟进。协助代理向公司下达订单。
    十、督促和监控经销商落实公司的各项营销政策和推广计划。
    等等。
    当然顾问式营销方式对销售人员的销售管理能力、市场策划能力、培训能力、公关能力相应的提出了全新的要求，但是不妨一试。（注：如需转载请与作者本人联系）



IBM告亚马逊 称其专利是亚马逊商业模式基础




　　被告亚马逊
　　10月23日，亚马逊被IBM告上法庭。
　　IBM认为，其5项与电子商务相关的专利受到了亚马逊的侵犯，分别在美国得克萨斯州地方法院的Tyler分部和Lufkin分部对后者提起诉讼。
　　“我们当然希望能不通过诉讼就解决这个问题。”10月24日，IBM全球媒介经理Jorge G Alberni在给记者的邮件回复中表示，IBM从2002年起就多次告知亚马逊，要为其使用的这些专利付费，但亚马逊每次都拒绝。
　　Jorge G Alberni称，这5项专利是IBM“重要和高质量”的专利，并且是亚马逊业务的关键，“事实上，亚马逊的商业模式就是建立在这些专利的基础之上”。
　　据介绍，亚马逊网站上受这些专利影响的功能包括，用户推荐和购买、广告、网站导航，甚至亚马逊在网络中存储数据的方式。
　　这5项专利分别名为“在互动服务中展示应用”、“在互动服务中展示广告”、“在互动网络中储存数据”、“根据用户目标和活动的权重调整超链接”，以及“使用电子目录调整项目”。这些专利中除一项是今年获得外，其余都是于上个世纪90年代中期获得。
　　记者在美国的专利网站上查询后发现，前3项专利主要用于分布式处理进程和提供大规模同步用户（如百万用户同时接入上千个互动应用时）的互动网络中。这些使得网站可以分别针对用户展示特定的屏幕应用和广告，以及存储数据；第4个专利是向用户界面技术，能对找回来的用户文件重新组织，并且也是个能动态适应用户的智能超媒体系统；第5项专利是一套能优化从供应商下单，尤其是电子目录采购的系统和方法。对传统的采购流程而言，需要供应商向潜在顾客报价，顾客又要寻找合适的项目去采购，这是项劳动密集型的工作。
　　“这些都是基础专利。”负责IBM技术和知识产权的高级副总裁John E. Kelly对外表示，“如果你正在用这些做类似亚马逊方式的电子商务，你就正在使用着该知识产权。”
　　IBM专利策略
　　IBM拥有全球最大的专利组合，共约40000项，每年专利授权费的收入达10亿美元，其每年在研发上的投入超过60亿美元，去年IBM获得了4000多项专利。
　　事实上，IBM很少提起知识产权方面的诉讼，过去10年中，仅提起过2次。因而，其此次针对亚马逊的专利诉讼显得引人注目。
　　“有些法律案件很复杂，但是这个却非常简单——就是IBM并没有获得它因研发投入所带来的回报。”Jorge G Alberni表示，已有数百家公司获得了上述专利的授权，“如果我们不加强专利保护，对这些公司而言是不公平的”。
　　Jorge G Alberni没有透露具体有哪些公司在使用这些专利。
　　1995年，杰夫。贝佐斯（Jeff Bezos）创立亚马逊。目前亚马逊的1700名员工的人均销售额达到38.5万美元。
　　贝佐斯是个典型的技术迷。他认为，在现实世界的商店最有力的武器就是地段，而对于网上经营来说最重要的是技术。因此，亚马逊曾经花费巨资进行软件开发，经过多年发展已转变成为一家技术公司。
　　1999年，亚马逊获得了一点通购买系统（one-click）的专利，使得用户只要在网站上买过一次书，其通信地址和信用卡账号就会被安全地存储下来，下次再购买其他物品时，网络系统就会自动完成以后的手续，其中包括消费者的收件资料，甚至刷卡付费也可由网络系统代劳。
　　当时，亚马逊根据此项专利快速地起诉了自己的竞争对手Bames&Noble图书公司。
　　IBM的诉讼会对亚马逊的技术平台或销售产生什么样的具体影响？截至记者发稿时止，亚马逊尚没有向记者就此回复。
　　至于这起诉讼是否会波及到国内相关的电子商务网站，华南一家电子商务网站负责人徐财星认为，目前包括卓越在内，国内少有亚马逊这样千万级规模的电子商务网站，并且国内网站很少有像亚马逊那样完全凭自己进行技术开发，大部分都是直接购买的解决方案，因此并不会涉及到IBM的上述专利纠纷。


B2C市场：较量才刚刚开始
2008年07月19日09:52　　来源： 
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　　据艾瑞市场咨询的调查报告显示，2005年中国B2C交易额为56亿人民币，并且这个数字在未来5年的复合增长率为52%，即2006年中国B2C交易额在85亿人民币上下。而当当和卓越这两个在中国争斗多年的B2C巨头一年的销售额仅能占到国内B2C交易额的13%。显然，中国B2C市场上其他为数众多的各类网站显然有自己的“生存法则”。而就在淘宝网以全新的模式高调进军B2C领域之时，垂直B2C正以惊人的势头崛起。
　　垂直B2C成“宠儿”
　　小到一篮鲜花、水果，贵至钻石，各类垂直B2C如雨后春笋般涌现。易观国际研究发现，目前国内数家B2C融资企业，均为2004年到2005年两年间选择出版物之外新的细分市场进入网上零售领域，并在两到三年左右实现快速发展，以较低的价格和较全的商品迅速在目标用户群中实现“圈地”。
　　记者注意到，垂直B2C当之无愧地成了投资者的“宠儿”。近一年来，红孩子完成了第三轮融资，并开始酝酿上市；京东商城获得了1000万美元的投资；北斗手机网获得了IDG、高原资本等机构的投资；在线钻石销售公司九钻珠宝网和“我要钻石网”也分别获得了1000万美元的风险投资。
　　易观国际称，按交易额统计，今年第一季度中国B2C市场位居前三名的是当当网（市场份额为16.0%）、京东商城（市场份额为15.4%）、卓越亚马逊（市场份额为14.7%），紧随其后的依次是北斗手机网（10.5%）、云网（5.5%）、新蛋中国（3.5%）、红孩子（2.6%）、麦网（2.5%）、七彩谷（1.6%）、中国互动出版网（1.5%）、99网上书城（1.2%）。垂直B2C不仅杀入了前三甲，而且占据了整个行业市场份额的半壁江山。
　　盈利是B2C一直以来最敏感的话题。北斗手机网总裁谭文胜说：“我们去年实现了盈利，销售额达到6个亿。”红孩子CEO徐沛欣在接受本报记者专访时说，红孩子在成立的第一年便盈利了，去年销售额已达到10个亿。
　　易观国际的新媒体分析师曹飞认为，2006年以来，以当当和卓越为代表的综合性B2C网站迟迟不能盈利，这让投资界开始质疑综合性B2C网站的发展前途。而垂直B2C凭借差异化的战略和相对精确化的定位，在盈利能力方面显示出更强的能力，而且一些实力强劲的网站发展速度每年都超过100%。
　　专注是一种优势
　　“从原理上讲，‘包罗万象’很难做到专一，而‘专业程度’恰恰是未来B2C竞争的核心。” 谭文胜告诉记者，泛泛操作很容易开始，也很容易结束。
　　为了取得竞争优势，不少垂直B2C开始潜心研究目标消费群的特点，以更多元的手段辅助线上销售。谭文胜说，北斗手机网之所以在西单开设一个1000多平米的旗舰店，就是因为多数用户都有看到手机实物、使用体验后才购买的习惯，“实体店不是为了卖产品，就是为了客户体验”。
　　无独有偶。红孩子以目录销售与网络形成合力，也正是适应了其服务对象的特殊性。徐沛欣说，怀孕和哺乳期妇女往往担心电脑的辐射，有一本拿在手里随时可以翻阅的目录选择商品会更为便利；爸爸们则可以通过线上交流积累育儿经验，发出订单。红孩子品牌总监王剑丽告诉记者，目前红孩子所拓展的化妆品、家居、健康食品等多条产品线，也都是适应目标客户的需求而做出的决定。“红孩子成立4年了，原来多数老客户的孩子已经超过了3岁，母婴产品不再是这些家庭主妇最急需的，她们更希望能从红孩子为自己和家庭成员购置各方面的产品，一站式‘家庭式购物’的概念就顺理成章地建立起来。”
　　其实，无论是“体验店+网络”、“目录＋网络”还是“直销＋网络”、“新媒体＋网络”，都是垂直B2C行业不断呈现的零售新模式。专家称，由于模式灵活多样，垂直B2C更容易找到核心商业模式，这也正是盈利的前提；同时，垂直B2C是各类传统企业都可以来参与、操作、尝试、创新的一种销售手段，由此垂直B2C获得了更大的推动力。
　　而综合B2C就很难做到模式创新，种类繁多的商品不可能“落地”到体验店或是目录上，在“用户体验”上就难免略逊一筹。
　　距离井喷还很远
　　“综合类B2C企业有着更伟大的前景，一些着眼更远未来的投资者可能会选择它；但不少投资者还是更倾向于两到三年就能看到回报，而垂直B2C恰好具有盈利周期短、风险小的特点。” 谭文胜这样说。
　　专业研究机构ChinaVenture分析认为，综合类B2C企业未来发展的一大困惑还在于物流配送和支付问题。易观国际研究也指出，在今年年初的雪灾中，当当、卓越等以大城市为点建设仓储物流中心的B2C厂商，由于物流中心相对较少，跨地域订单的配送的体系受雨雪灾害冲击最为强烈；红孩子、北斗手机网等厂商则是受灾害影响最轻的一类厂商。主要在于其仓储物流中心分布在各地分公司处，物流需求侧重于本地区内的快递服务，即使受灾仍能较好地保证本地订单的配送服务。
　　ChinaVenture相关报告中称，垂直类平台往往定位明确，目标客户清晰，具有渠道和专注的优势。预计在很长一段时间内，B2C电子商务市场将仍然处于分散性的竞争结构中，而且将会有越来越多的传统行业进入B2C电子商务市场。
　　谭文胜说，综合类B2C在客户的广泛性和数量上是具备优势的，未来这样的企业也会存在，并不断增加；但垂直型B2C会更多。这两者就如传统商业中的百货商场和专卖店一样，会共存。
　　“有时所谓的‘大而全’和‘小而精’都只是一个理论上的划分，说到底还是要看企业管理团队的运营能力，还有资金保障。”王剑丽告诉记者，B2C整体还处在培育期，远没有到井喷的状态，需要的是整个行业的共同努力。“只要能量己所出，掌握住自己的步伐就行。”
　　ChinaVenture分析认为，2008年-2010年仍是中国电子商务投资规模持续增长和爆发的时期，那些具有创新模式且具有良好市场发展潜力的中小电子商务企业仍是投资者关注的焦点；2010年以后中国电子商务投资市场便开始趋于稳定，随着进入获利期和成熟期电子商务企业的不断增多，届时将会有越来越多的投资机构开始通过企业上市或兼并重组方式逐步退出。
　　也就是说，综合B2C和垂直B2C更长远的较量才刚刚开始。当合力培育出成熟的市场之后，更为惨烈的竞争才将拉开序幕。